零售战略：零售业随需而变

家乐福：品牌差异化的“福到家”

罗国伟家乐福大中华区总裁兼CEO

当我们谈到市场演变的时候，就是我们应该用哪种业态才会*终成为一个赢家、在今后二十年中将会是比较好的业态形式?是百货店吗?还是**市场?专业店?电子商务?还是大卖场?这些问题，都是很难回答的问题。当谈到未来趋势的时候，我的观点是：我们这个业态形式问题不是一个正确的问题，因为任何业态都能有增长的空间。

在这里我可以举一个例子，百货店在很长时间内一直都被预测：百货店是*古老的一种业态，这种零售业态将会消失，主要是因为来自于大卖场、专业店和电子商务的竞争。实际上我们看到：像中国、美国的一些百货集团，他们还在存活着，并且有很高水平的客户吸引度。

反过来讲，对于新的业态，像电子商务，有一些非常伟大的公司在这种业态下出现了，像阿里巴巴，像亚马逊。同时，很多电子商务的公司也在失败，从来没有达到一个**的水平。所以，我的观点就是说：不是业态的问题!对于我们家乐福来讲，“怎么样能够有所不同”是我们一直思考的问题。“有所不同”实际上就是指“品牌差异化”，品牌差异化意味着一种附加值，也就是客户能够意识到在你的品牌当中有附加价值。如果客户认识到了一个品牌附加价值的话，客户将会看到你的品牌有更大的差异化，那么这个就是你*好的未来价值资产。当然，前提是：你必须得能够**出这样的品牌价值。

我们现在面临严峻挑战，竞争不会消失。有两个字，我想跟大家分享，那就是“雷同”。**，你得不一样，有差异。如果你跟别人雷同的话，那顾客为什么要去你的店里?第二，你应该给客户一个非常好的、令人振奋的购物体验。这个就是真正的品牌价值、品牌差异化真谛所在。

你需要在路上不断调整

戴嘉舜可口可乐公司大中华及韩国区总裁

每一个机会在这里增长，没有任何的业态将会被排斥，我们在未来也会有多方面的发展，那么关于生产和物流这方面，当然是个主要问题，我们公司有十一个厂子，目前在中国各地都有，我们还有一个十年规划，我们未来的规划是，大概准备把我们的足迹再增加一倍，大概有80个绿色的厂子，这些厂子将是可持续的，并且是非常有效的，我们有一个长期规划，*好能够超前思维，所以我们也是想有这样的一种流通的足迹，也必须把它做好。

当然，我们也知道这种快速消费品，也是想让我们的产品能够遍布各地，所以在每一个吃和喝的店，在很多零售店，我们80%的产品都是在传统，吃喝的店里，俱乐部，甚至酒店，所以我们将会有几**的机会来触摸几**的我们的顾客，我们的这种配送在240多个国家，这是我们一个竞争优势，我们也看到有很大的力量。

我们关键就是看怎样能够在物流方面变得更为有效，因为我们今天是比较有效的，但是我们在供应链里有太多的费用，我们希望更加有效，这当然需要时间，这需要有更多行业的整合。尤其是现在中国的现代贸易正在发展，所以对于我们关键的要素来讲，对其他的制造业来讲，你到中国来，你*好有长远的规划，提前规划十年，你必须非常的灵活，你需要在路上不断的调整。我相信不是所有业态都是按照同样水平增长。

宝洁：创新前行

李可达宝洁公司大中华区市场战略与规划部总监

宝洁在中国已经有二十二年了，宝洁有七十多年的历史，并且在中国也有很大的涉足，我们的关键就是：增长就是创新。我们的工作是怎样能够更好的服务于我们的消费者。客户是上帝，不管他在哪儿买东西，网上还是网下，还是其他的互导渠道，我们都要关注他们。我们就是要基于我们的目的，并能够改变中国消费者生活。

要想这样做，必须要创新。当考虑渠道的时候，历史教育我们需要考虑大方向。消费者变得越来越挑剔，变得越来越专业，如果我们满足他们需求的话，我们就能够成功。我可以跟大家分享一个创新的例子。

我们是一个品牌公司，有10到20个品牌都是在所在领域的**名和第二名。我们卖各种各样产品，在所有的这些业务当中，中国消费指数跟其他市场比，还是比较低的。但如果把它跟其他的国家进行比较，不像中国这么发达的国家，比如墨西哥、越南、泰国等，就会看到中国的发展速度非常快。

同时，我觉得应该解决两方面的问题：首先就是教育方面，比如说在店内教育、培训，还有包括在线培训;第二，就是我们所说的叫做相关的内容，比如说在店内、线上或者线下，对于供应商，我们会给他们提供*好的产品。通常周一，我们会有一个活动，同时我们这个*大的产品在全球各处都非常成功，它不仅仅是产品，同时还有包括市场、供应等;另外一点，对于我们来说，作为零售商，我们希望能够争取到更多客户，同时能够有一个很好平台进行面对面的交流，我们不仅提供*好的价格，同时也要让客户有更好的体验。