尤月林：工长俱乐部的发展与思考

记者：尤总您好，欢迎您接受我们的采访，前几天我的一个朋友家里搞装修，向我打听了一下工长俱乐部是怎么一回事，说来惭愧，对这一方面知识我还不太了解，今天有幸遇到尤总，您在中国的装饰界可以说是**人士了，肯定知道工长俱乐部的来龙去脉，能不能给我们“科普”一下?

尤月林：工长俱乐部大概是在2005年左右开始兴起的一种装修模式， 2008-2009年是一个高峰期，从2011年到现在，工长俱乐部又开始衰落了，当然，现在还有不少人热衷于这种模式，但是整体来看，并没有几家有影响的品牌，大概就是这么一个过程。

记者：工长俱乐部到底是一种什么模式?工长俱乐部从发起、到兴盛再到衰落的这个过程中，折射出了装饰行业发展的什么特点呢?

尤月林：在工长俱乐部诞生之前，家装市场大体上只有两种模式，一个是游击队，一个是装饰公司，马路游击队属于个体行为，装饰公司属于企业行为，它是一个有组织有纪律的获得国家资质认可的团体行为，那么工长俱乐部就是介于马路游击队的个体行为和装饰公司的企业行为之间的一个组织行为。工长俱乐部为什么能够诞生呢?说通俗一点就是钻了装饰公司和马路游击队的一个空子。

记者：钻空子?为什么这么说呢?

尤月林：对于消费者来说，马路游击队虽然便宜但是让人不放心，而装饰公司的报价呢，相对于马路游击队又高出很多，更关键的是当时的装饰公司虽然报价高，但在工程管理上是很松的，基本上是以包代管的一种模式，对工长约束起来很难，它就是扣工长一点押金，把工程包出去就完了，并没有多少实际的管理行为，你必须干好，如果你干不好，押金就扣掉了，但是干好干不好，工长也不是**能控制的了的，他主观上还是想干好的，但个人能力有限，可能有很多问题他发现不了。等到出现很多问题之后，损失很大了，他一算账，一万块*押金我不要了，工长就跑了，当时这种行为并不少见。装饰公司的这种价格与施工结果的落差，导致业主意见很大，于是，工长俱乐部这个组织就出现了。

记者： 工长俱乐部是怎么组织起来的?

尤月林：很多小俱乐部，就是三五个包工头作为发起人，通过自己的人脉关系，一个小圈子就搞起来一个俱乐部。工长俱乐部做营销不是在小区里面蹲点，它有一定的组织性，然后找个固定的办公地点联系业务，印点小报纸宣传单之类的发发，如果再大一点的俱乐部就建立一个网站，成本不高。

记者：前面您提到，工长俱乐部是介于装饰公司与马路游击队中间的一个状态，它是怎么解决客户的信任问题的呢?又是怎么做到比装饰公司便宜的呢?

尤月林：比装饰公司便宜比较容易理解，因为工长俱乐部是工长直接给业主报价，俱乐部只是提一个3-5%的监督费、管理费， 没有装饰公司那么高的费用。信任度问题稍微麻烦一点，因为信任度是一个相对的概念，在具体管理上，好一点的俱乐部对施工方有一个准入机制，并不是随便一个施工队都可以进来的。为了降低风险，俱乐部不仅要在开始的时候要审核他们的工地，在俱乐部这边还需要有一个证明担保人，一旦出现问题这个担保人也要承担连带责任。此外，施工方必须缴纳信誉维修基金。如果工程质量过关，服务好的话，这个**金可以退回。一旦出现问题和后期保修，俱乐部平台将运用这个基金进行保修。这些措施相对于马路游击队的信誉度问题是大大改观了。

记者：那后来为什么俱乐部这个形式没有人们预期的那样好，反而开始走下坡路呢?

尤月林：这个原因是多方面的，可以从内部制约和外部影响两个方面来讲。内部因素来说，*先工长俱乐部从诞生的那**起就有一个先天不足的问题，它主要是以施工为主，并不能像装饰公司那样提供相对比较完整的服务，设计是它的短板，对设计师的管理它也并不在行。第二是工长俱乐部本身利润比较少，没有多大的**空间，导致给客户的服务就不能到位。施工质量本来是工长俱乐部的强项，也是主要的宣传卖点，但由于开工量大了以后，管理人员不够，工程质量开始下滑。只要是工人干活，就难免会出问题，客户开始抱怨了，为了加强管理，工长俱乐部就开始提升管理费，人员多了，成本就增加了，收费就多一点，这样表面上仍然是工长俱乐部，实际上开始是装饰公司了，客户找你的时候一打听价*，和装饰公司差不多，价*超出了客户的心理预期，和装饰公司相比反而面子上不好看，结果客户越来越少。第三个问题是品牌定位问题，工长俱乐部的目标定位主要是中低端客户，中低端客户的消费心理是你便宜我就做，对服务的质量和售后服务一开始并不在乎，但这并不代表他以后不在乎，当你真给他质量差的东西的时候，他又跟你急，工长俱乐部的目标客户群体就是属于这种类型的客户群，又想便宜，又想有点**。工长俱乐部想弥补设计以及品牌定位这方面的欠缺，然而，它的先天不足让这种弥补成为了徒劳的行动，所以俱乐部的发展开始逐渐走下坡路。

记者：刚才您说的是工长俱乐部走下坡路的内因，那外部因素是什么呢?

尤月林：外部因素是装饰公司逐渐加强了对工程的管理。前面我们说了，工长俱乐部的产生是钻了空子，当它发展起来以后，给许多装饰公司造成了不小的冲击，为了应对市场的变化，很多装饰公司开始从实质的管理层面，技术层面上给予工长或者包工头以指导，尽量把问题前置，在问题发生之前采取一些预防性的措施和手段，而且随着观念和技术的进步，装饰公司的施工质量不断提升。我可以举个例子，我有一个发小，名字就不说了，他一直从事的是施工管理，在业之峰、科宝博洛尼那里做大工长，手底下大概有四十个班组，二十个小包工头。大工长就起一个承上启下的作用，给装饰公司培训施工队伍，他们的管理都是通过**管理。你家的房子装修开工后，大工长建立一个**群，把木工、瓦工、油工，设计师、材料员全都拉进来，进行统一的服务，有什么事直接在群里说，材料不到位找谁，设计不到位找谁，分工非常明确。而且省去了业主到公司里投诉，然后再找客服，客服再找工长这样一个繁琐环节，大大提高了装饰公司的管理水平，节约了管理成本。装饰公司以前是包出去就不管了，或者派个监理下去，监理和工长难免有私底下的交易，导致不能解决实质问题。更令人担心的是，有一些小问题，公司其实不知道，客户也没有向公司反映，但没向公司反映并不代表业主就是满意的，小问题积累越来越多，*后集中**，就变成了不好解决的大问题，现在有了这个措施，随时跟踪，随时解决问题。

记者：这也算是装饰公司的进步吧。

尤月林：是的，装饰公司学乖了，加强了对工长的管理，有的还采取了一个手机定位功能的技术手段。原来不是工长不好管理吗?人都不好找，问他在哪，打电话说我在工地，实际上可能没在工地而去接私活了。现在利用手机这个定位功能不一样了，你走到哪里公司都知道。而且可以用智能手机传输一些图片视频的功能，随时监看工地的施工质量和进度，这样，装饰公司的管理就不是仅仅停留在表面的制度上，而是深入到每一个工作的环节中，质量**是一个概念性的**。这是一个跨越式的变化，运用的管理工具越来越先进了。一些品牌公司为了自己的声誉，也不断加大在施工管理方面的投入，比如说，东易日盛在施工管理上的支出一度达到了管理费用的50%以上，紫名都在紫钻工程的努力也是**的，这就大大挤压了工长俱乐部的生存空间。原来你是钻了装饰公司的空子，现在没这个空子了，日子自然就不好过了。你定位是馒头店，但你现在卖到了面包价，这就不合理了，消费者不买账，而人家的面包却越做越好，越卖越便宜，这样，工长俱乐部的逐渐衰落就成了一个不能避免的结果。

记者：工长俱乐部的兴衰折射出了中国家装市场的演变，也反映了市场竞争的一个规律：有消费者需求，就会有市场空间;有市场竞争，就会有技术和管理上的进步。我们也从中看出，紫名都装饰集团的发展并不是一帆风顺的，需要应对内部的和外部的各种各样的挑战，值得欣慰的是，您总能带领企业不断迈向成功，谢谢您接受我们的采访，再见。

尤月林：谢谢，再见。