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部分经销商缺乏进取心，不专心做市场，只知挖空心思，动用一切脑细胞，时时刻刻企图从产品方哪里“等、靠、卡”点可怜的油花，却忘记了自己*大的资本或筹码是什么。大多数经销商势力薄弱，营收不高，管理漏洞多，营收表象在增加，利润却成反比，辛辛苦苦却苦于无盼头。
大多数经销商抗风险能力差，忽视自身*立发展，只想借产品方东风直上九重天;却不知道厂家多是“薄情寡义”者，随时被踢出局现象屡见不鲜。此外还有种种现象，这里**一一罗列。如何成长为一个**的区域经销商?需要解决的问题有哪些?
思想先行：*立成长与发展意识
*先要解决一个思想上或说“脑袋里”的问题。很多经销商把自己看成厂方的“臣”，对所经销的产品缺乏积极的市场**意识，忘记满仓库的货物是自己花了不少真金白银买回来的。厂方大推动一下，他就小动一下，甚至还要附加不少条件方去行动，缺乏自身*立成长发展的基本意识，忘记了自己*大的资本和价值是拥有无限多的终端资源。因此树立起良好的*立自我成长发展意识，是解决以上问题的根本。
甄选产品：慧眼识珠
选择**的合作厂家要遵循如下几点基本原则，这些原则的权重依次递减(仅供参考)：
(1)一个好的厂方业代。为什么要把一个好的***厂方代表放在**要素?因为一个有责任心、***的业务代表能积极协助你拓展市场，实现终端分销。反之如果没有一个好的厂方一线业务代表协助你，往往你的努力都将付之东流。
(2)一个好的产品：大多经销商在当地经营多年，对于什么产品好销还是比较有**性的，关键是如何在众多产品中去发掘未来一段时期有潜力的产品，让自己经销的产品能有效形成一个良好的产品组合格局，新老能交替，才是长胜所在，这就不会因某一个优势产品垮台(或是厂方将你踢出局而另寻新欢)而导致自己遭受重大损失。
(3)一个好的合作厂方。一个好的合作伙伴不一定非要是实力强大的集团，也可以是家刚起步的小民企甚或小作坊，关键看是否能与经销者共同发展，讲信用，企业**人有真正干企业的雄心壮志。
管理优化：逐渐释放内部动能
一个公司的管理，不管企业规模多大，多少是存在漏洞的，因为管理本身是门实践学科，不存在超越实践或超越现实的管理模式。经销者每隔一段时间有意识地对现有的基本业务制度和业务流程进行一次梳理与优化是管理提升的基本方法，使基本管理体系逐步形成并进一步提高，然后加强对细节的管理与补漏，形成“上能管厂方、中能管自己、下能管终端”的清晰思路，*终将有效释放管理效能，为成长和发展奠定良好的基础。
队伍建设：为业绩增速度奠基
经销商*大的资本和价值是拥有无限多的终端客户资源。如何建立起足够大的终端客户资源?基础队伍建设是核心所在。如何建立一支高效的基础队伍?找到合适的人。这需要经销者在实践中去把握。另外要有培养人的意识，在眼睛向外找的时候，也要向内看。
与时俱进：
力求保持稳定、强大、久远不盲目自信，不夜郎自大，不因在当地小有名气而飘飘然!与时消息、与时偕行、与时俱进方是力求保持稳定、强大、久远的根本。
