家居网
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许多有过装修经历的消费者都有这样一种感受：家居卖场、建材超市等专业市场多，琳琅满目的家装产品更多，但选来选去很难快速确定所需产品。“在产品比较丰富、产业链比较完善的情况下，为什么不挖掘新的客户价值需求，让顾客在众多选择中被自己的新价值诉求吸引，从而快速圈定自家的产品?”清华大学经济管理学院知名教授朱武祥如是说。
以涂料领域的立邦为例。过去提到立邦漆，顾客会*先想到它的“净味全效”、“净味120”等产品很好，随着定位的转变，它在人们心中的印象已经有所改变。 朱武祥透露，曾经有卖场在划分产品区域时将立邦归入油漆部，立邦方面坚决反对，认为自己不是卖油漆的，而是色彩解决方案提供商。
“随着城市工业化、农村城镇化进程加快，以及居民收入递增，为产品注入新的价值诉求、提高关注率非常重要。”
突破口之二：
整合**资源
“有一个做鞋的企业家，一上来就把自己定位成中国制造、**时尚的户外运动鞋，并且把****设计师发展成自己的利益相关者，仅用两年时间，这家企业就做得很棒了，因为一开始它的资源就是**性的，能从**视角和需求为客户服务。” 朱武祥说，中国家居企业应该学习这一点，关注怎么样聚合**性的**资源，怎么样在竞争中占据主导地位。
借助**资源和力量壮大自己，中国家居业中已经有很多***。比如百强家具总经理陈晓太，每年春季，他都会去意大利米兰看展，从人家的创意中获得新灵感，吸收***新设计潮流。
为了将产品设计做到非常时尚，迎合**市场需求，一些家具企业及时引进“外援”，邀请国外知名设计师为其设计产品，像倡导“感受意大利原创设计、享受世界家居生活”的爱依瑞斯，就先后聘请了意大利知名设计师保罗·桑蒂尼、皮彻里蒂和克里斯·迪亚诺等，为企业设计与欧洲潮流同步的家具。
突破口之三：
构建新商业模式
朱武祥给家居企业开出的第三个良方是构建新商业模式。“*先是要明确产业链地位，你是想做主导某个区域的聚合商还是专业化提供商，达到这个目标是未来5年或10年，要明确这一点。然后就是将产业链向下游整合、控制渠道或直接接触消费者，路线清晰后再设计商业模式。”
对于很多“膀大腰圆”，不缺资金和技术的企业来说，延伸产业链、向产业链下游整合是一条获选率*高的路线。比如都是从事木作类产品生产，做橱柜起家的欧派就开始涉足衣柜领域，做地板起步的瑞嘉地板也逐渐投入家具生产，过去只卖地板的安信也开始卖起了红木家具。
聚合好产品后，构建新商业模式使品牌实力更强就稍微容易一些。在互联网飞速发展的今天，电子商务逐渐成为很多家居企业的发力点。2010年，曲美家具“万人砍价曲亿团”在45天内实现销售额1.6亿元，轰动家居业。木门领域的知名品牌TATA也在这一年的3月同步开出170家网店，上线当天仅半小时就签售4万多套木门，销售额破亿元。家居新商业模式的威力可见一斑。
